一是公司能不能提供相(xiàng)應的(de)資源支持，包括人(rén)财物(wù)等資源支持；

二是公司管理(lǐ)層有(yǒu)沒有(yǒu)就變革願景等相(xiàng)關事(shì)項達成一緻；

三是各級員(yuán)工(gōng)能不能投入時(shí)間(jiān)和(hé)精力；

四是是否有(yǒu)成熟的(de)變革方法和(hé)支持工(gōng)具。

A公司人(rén)力資源部結合企業(yè)現(xiàn)實情況，全面評估了以上(shàng)四個(gè)方面，認為(wèi)前面二項都(dōu)不是問(wèn)題，總經理(lǐ)支持力度比較大，在穩定為(wèi)第一要務的(de)情況下(xià)，一般資源均可調動；同時(shí)，總經理(lǐ)多次在讨論會及各種場(chǎng)合都(dōu)強調了本次變革的(de)目的(de)，也暢想了公司未來(lái)的(de)理(lǐ)想狀态，管理(lǐ)層就變革事(shì)項達成一緻。

第三、四項是本次變革推動過程中的(de)重點，如果各層級能夠配合投入适當的(de)時(shí)間(jiān)精力，結合有(yǒu)效的(de)變革方法和(hé)工(gōng)具，變革中存在的(de)障礙基本可以掃除。

二、确定方法

變革方法很(hěn)多，根據變革過程的(de)差異，變革方法可分為(wèi)以下(xià)兩種：一是強制性變革，即依靠發出強制執行指令實施變革，特點是見效快、低(dī)責任心、高(gāo)阻力；二是教育性變革，通(tōng)過教育溝通(tōng)方式，在人(rén)們充分理(lǐ)解變革的(de)必要性和(hé)重要性基礎上(shàng)實施變革，特點是能激發員(yuán)工(gōng)和(hé)管理(lǐ)者更強的(de)責任感，改革阻力小(xiǎo)，但(dàn)實施進程會比較緩慢(màn)。

根據A公司目前情況，采取強制性變革不是很(hěn)适合，因為(wèi)公司高(gāo)層領導不希望出現(xiàn)投訴事(shì)件(jiàn)及群體(tǐ)性抗議(yì)活動。如果采用教育性變革，通(tōng)過宣傳動員(yuán)，明(míng)确目标、凝聚共識、使人(rén)們确信變革的(de)必要性，并消除改革過程中的(de)猶疑不決與分歧，就需要花(huā)費(fèi)大量時(shí)間(jiān)進行教育溝通(tōng)。經過領導層讨論，最後決定采取教育性變革的(de)方式。

三、摸清态度

許多組織變革，高(gāo)管們盡了最大努力，還(hái)是以失敗告終，這(zhè)些變革失敗有(yǒu)一個(gè)共同的(de)原因：高(gāo)層管理(lǐ)者和(hé)普通(tōng)員(yuán)工(gōng)對(duì)變革的(de)認知存在分歧。對(duì)高(gāo)層管理(lǐ)者而言，變革意味着企業(yè)發展機(jī)遇，但(dàn)在很(hěn)多普通(tōng)員(yuán)工(gōng)看(kàn)來(lái)，變革往往意味着打破現(xiàn)有(yǒu)平衡，甚至有(yǒu)一些變革被員(yuán)工(gōng)認為(wèi)是強人(rén)所難。很(hěn)多企業(yè)也意識到這(zhè)種分歧，即不同的(de)員(yuán)工(gōng)對(duì)變革反應不同，但(dàn)往往到了這(zhè)一步，變革者就畏難而退、停滞不前了。

針對(duì)這(zhè)種不同反應，DDI咨詢公司把它們總結為(wèi)四階段，分為(wèi)抗拒、觀望、反應、擁抱四個(gè)階段，每個(gè)階段都(dōu)有(yǒu)其典型特點（見表1）。這(zhè)四個(gè)階段體(tǐ)現(xiàn)了員(yuán)工(gōng)心态進步過程，但(dàn)并非循序漸進，有(yǒu)時(shí)也會從(cóng)抗拒直接演變為(wèi)擁抱。

管理(lǐ)者結合表1中每個(gè)階段的(de)典型特點，評估下(xià)屬員(yuán)工(gōng)所處的(de)階段，是抗拒、觀望、适應還(hái)是擁抱。除這(zhè)四個(gè)階段，員(yuán)工(gōng)也有(yǒu)可能處于臨界點；如張三的(de)心态處于觀望和(hé)适應之間(jiān)，但(dàn)不影響具體(tǐ)操作(zuò)，需重點關注的(de)是處于抗拒階段的(de)員(yuán)工(gōng)，有(yǒu)效消除抗拒才是變革的(de)關鍵。

在摸清楚每個(gè)人(rén)所處階段的(de)同時(shí)，需要借助團隊力量，建立管理(lǐ)層與員(yuán)工(gōng)溝通(tōng)的(de)責任制度，做好(hǎo)責任分工(gōng)（見表2）。

四、厘清原因

隻有(yǒu)找到抗拒變革的(de)原因，才能有(yǒu)針對(duì)性地(dì)進行溝通(tōng)，以溝通(tōng)促進變革。當然，溝通(tōng)也是尋找和(hé)确認原因的(de)過程。美(měi)國(guó)變革心理(lǐ)學家(jiā)裏克·莫瑞兒(ér)（Rick Maurer）在他(tā)的(de)成名作(zuò)《遇牆皆是門》中有(yǒu)著名的(de)抗拒三級理(lǐ)論，針對(duì)新的(de)變革，員(yuán)工(gōng)抗拒變革原因有(yǒu)三級（即三級抗拒）。

第一級，不理(lǐ)解變革。不理(lǐ)解的(de)原因可能是缺乏變革項目相(xiàng)關信息，或者在理(lǐ)解上(shàng)存在一定分歧。例如，在崗位價值評估過程中，生(shēng)産部經理(lǐ)、行政部經理(lǐ)都(dōu)認為(wèi)應該和(hé)研發部經理(lǐ)同一等級，至少大家(jiā)都(dōu)是中層幹部，開(kāi)會大家(jiā)一起，工(gōng)資也一樣。但(dàn)這(zhè)次用專業(yè)的(de)崗位價值評估工(gōng)具評估後，研發部經理(lǐ)的(de)崗位價值比生(shēng)産部經理(lǐ)、行政部經理(lǐ)高(gāo)，後兩者無法理(lǐ)解和(hé)接受，所以有(yǒu)一些焦慮情緒。第二級，對(duì)變革有(yǒu)種恐懼心理(lǐ)。他(tā)們擔心這(zhè)場(chǎng)變革會使自(zì)己失去(qù)面子(zǐ)、失去(qù)地(dì)位、失去(qù)權力、失去(qù)利益甚至失去(qù)工(gōng)作(zuò)，屬于變革情緒上(shàng)的(de)反應，血壓升高(gāo)、腎上(shàng)腺素湧動，附帶心跳(tiào)加速。這(zhè)也是絕大多數人(rén)抗拒變革的(de)主要原因。第三級，不信任變革組織者或實施者。很(hěn)多人(rén)對(duì)變革組織者或者推動者不信任，或者對(duì)他(tā)的(de)能力沒有(yǒu)信心。例如有(yǒu)人(rén)對(duì)人(rén)力資源總監不信任，認為(wèi)他(tā)隻是無條件(jiàn)服從(cóng)總經理(lǐ)指揮，無法影響總經理(lǐ)或影響能力不夠，對(duì)他(tā)沒有(yǒu)信心。

綜合來(lái)看(kàn)，每一種抗拒原因都(dōu)能歸結為(wèi)三級抗拒其中之一或多種并存；隻有(yǒu)針對(duì)性地(dì)進行溝通(tōng)，才能事(shì)半功倍。

五、消除抗拒

消除抗拒并使其從(cóng)抗拒到适應、擁抱是一個(gè)需要耐心和(hé)努力的(de)過程，變革中能積極影響特定個(gè)人(rén)和(hé)群體(tǐ)的(de)方法有(yǒu)很(hěn)多，但(dàn)始終脫離不了溝通(tōng)。溝通(tōng)有(yǒu)多種方式，在變革過程中，培訓的(de)作(zuò)用往往被低(dī)估。

培訓是消除抗拒的(de)常用方法，包括一對(duì)一讨論、小(xiǎo)組陳述、運用備忘錄以及報告等。通(tōng)過培訓，能對(duì)一些不理(lǐ)解變革項目的(de)人(rén)産生(shēng)理(lǐ)想效果。在進行消除抗拒溝通(tōng)前，每個(gè)部門經理(lǐ)都(dōu)應該有(yǒu)張抗拒原因明(míng)細表。通(tōng)過表格，變革實施者可對(duì)員(yuán)工(gōng)抗拒變革的(de)不同原因進行分類，類似于有(yǒu)針對(duì)性地(dì)開(kāi)發課程，幫助其理(lǐ)解、開(kāi)放(fàng)、包容、提升等。

針對(duì)恐懼變革存在一些焦慮的(de)員(yuán)工(gōng)，在培訓時(shí)跟他(tā)們闡述什麽在變、為(wèi)什麽變、變革對(duì)團隊和(hé)個(gè)人(rén)的(de)好(hǎo)處，隻有(yǒu)這(zhè)些講清楚了，才能幫助他(tā)們真正理(lǐ)解變革和(hé)認同變革。

例如，調研發現(xiàn)，A公司員(yuán)工(gōng)對(duì)薪酬的(de)滿意度非常低(dī)，埋怨也非常多，因此一定要與員(yuán)工(gōng)溝通(tōng)清楚為(wèi)什麽變、變的(de)好(hǎo)處。如果不改變，公司效率根本無法提升，成本也居高(gāo)不下(xià)，更遑論在激烈的(de)競争中脫穎而出。隻有(yǒu)公司效率提高(gāo)了，營業(yè)額和(hé)利潤提升了，員(yuán)工(gōng)才能獲得更高(gāo)收入、更多機(jī)會。否則，鍋裏沒米，大家(jiā)都(dōu)沒粥喝(hē)。

這(zhè)次變革驅動過程中，采用該培訓方式效果頗佳，特别是生(shēng)産線人(rén)員(yuán)，由于文(wén)化(huà)水(shuǐ)平不高(gāo)，很(hěn)多專業(yè)知識無法理(lǐ)解，經過培訓後，大部分人(rén)理(lǐ)解了，消除了抗拒心理(lǐ)。當然，個(gè)别現(xiàn)象依舊(jiù)存在，例如，有(yǒu)2〜3人(rén)經過幾次培訓後，思想、心态上(shàng)沒有(yǒu)明(míng)顯變化(huà)，仍處于一種消極狀态。針對(duì)這(zhè)種情況，由于人(rén)數少，故采取一對(duì)一溝通(tōng)方式。

不管如何溝通(tōng)，要想達到效果，還(hái)需遵循《領導力的(de)精進》中的(de)五項溝通(tōng)基本原則：尊重（維護自(zì)尊，加強自(zì)信）、同理(lǐ)心（仔細聆聽(tīng)，善意回應）、參與（謀求協助，促進參與）、分享（分享感受，傳情達理(lǐ)）、支持（給予支持，鼓勵承擔）。結合這(zhè)五個(gè)溝通(tōng)原則進行交流，可以讓整體(tǐ)的(de)溝通(tōng)背景、內(nèi)容、方向更加清晰，重點是能在一定程度上(shàng)提高(gāo)達成共識的(de)概率，能夠幫助增強自(zì)信、信任、責任感等。所以，在制訂、讨論方案的(de)過程中也邀請相(xiàng)關人(rén)員(yuán)參與制訂方案、傾聽(tīng)他(tā)們的(de)建議(yì)。

以“支持”為(wèi)例，在項目推進過程中，培訓主管一直對(duì)培訓計(jì)劃完成率這(zhè)個(gè)指标耿耿于懷，認為(wèi)不應該對(duì)他(tā)考核這(zhè)個(gè)指标。培訓計(jì)劃完成率用于衡量公司培訓計(jì)劃的(de)實際完成情況，該指标反映了在規定時(shí)間(jiān)內(nèi)完成培訓計(jì)劃的(de)員(yuán)工(gōng)數量。但(dàn)他(tā)認為(wèi)，公司組織了培訓，員(yuán)工(gōng)不來(lái)學習(xí)，他(tā)也無法控制，責任不應該由他(tā)承擔，所以一直不認可該指标，消極對(duì)抗。直到人(rén)力資源總監幫他(tā)做了分析、梳理(lǐ)。通(tōng)過梳理(lǐ)，培訓主管認為(wèi)相(xiàng)關人(rén)員(yuán)是否參與培訓，他(tā)作(zuò)為(wèi)培訓主管可以發揮一定影響作(zuò)用，不是“無法掌控”，而是“可影響”。

例如，凡是公司舉辦的(de)培訓，培訓主管可以提前1個(gè)月(yuè)甚至更長(cháng)時(shí)間(jiān)公布培訓時(shí)間(jiān)，或者提前與出差人(rén)員(yuán)交流對(duì)這(zhè)次培訓的(de)看(kàn)法或者征求相(xiàng)關建議(yì)以獲得支持。如果這(zhè)樣做，對(duì)那(nà)些想參加培訓的(de)人(rén)來(lái)說(shuō)，有(yǒu)可能調整個(gè)人(rén)出差計(jì)劃，或者做好(hǎo)提前回公司的(de)準備。關鍵是作(zuò)為(wèi)培訓主管這(zhè)些工(gōng)作(zuò)有(yǒu)沒有(yǒu)做到位，有(yǒu)沒有(yǒu)站在對(duì)方的(de)角度去(qù)思考。

通(tōng)過以上(shàng)分析，培訓主管心态也發生(shēng)了明(míng)顯變化(huà)，從(cóng)抗拒階段跳(tiào)越到适應、擁抱階段。

以上(shàng)是A公司實施薪酬變革的(de)五個(gè)主要步驟。當然，實施變革過程中，A公司也做了一些配合本次變革的(de)輔助事(shì)項，如獎勵，在年(nián)終總結大會時(shí)，許多由抗拒到适應、擁抱階段的(de)人(rén)員(yuán)都(dōu)獲得最佳進步獎榮譽證書(shū)，以鼓勵變革中那(nà)些在心态上(shàng)變化(huà)較大且後來(lái)積極配合的(de)人(rén)。

在組織中推行任何變革項目，都(dōu)不是簡單的(de)一個(gè)計(jì)劃、一個(gè)通(tōng)知、一個(gè)會議(yì)就可以順利實施了，那(nà)隻是變革的(de)前奏曲。變革實施真正的(de)難點在于員(yuán)工(gōng)對(duì)待變革的(de)态度，它是決定組織變革成敗的(de)關鍵因素。而改變員(yuán)工(gōng)變革态度較為(wèi)複雜(zá)，需要考慮多方面因素，并與利益相(xiàng)關者進行深入溝通(tōng)和(hé)互動。同時(shí)，充分利用培訓等關鍵溝通(tōng)方法，以保障變革順利實施。