那(nà)如何做到發錢有(yǒu)理(lǐ)有(yǒu)據呢(ne)？這(zhè)背後涉及兩個(gè)問(wèn)題，薪酬模式和(hé)薪酬結構。
薪酬模式，其本質是找到那(nà)些能為(wèi)企業(yè)創造價值的(de)要素并為(wèi)此付薪。基本的(de)薪酬模式根據主要付薪因素不同分為(wèi)基于崗位、能力、業(yè)績、市(shì)場(chǎng)等類型，而當前比較常用的(de)是以上(shàng)因素的(de)組合。
薪酬結構就是多個(gè)付薪要素的(de)組合策略，包括構成及固浮比等。别小(xiǎo)看(kàn)了薪酬結構的(de)作(zuò)用，舉例來(lái)說(shuō)，同樣是100萬的(de)年(nián)薪，您會選擇哪個(gè)：
● A公司是高(gāo)速發展的(de)互聯網企業(yè)，給出60固定+20獎金(jīn)+20期權；
● B公司是穩定發展的(de)國(guó)有(yǒu)企業(yè)，給出70固定+20獎金(jīn)+10遞延支付；
● C公司是咨詢公司，給出預期是20萬固定+80萬業(yè)績獎金(jīn)。
相(xiàng)信大部分風(fēng)險規避型的(de)排序是B>A>C，而風(fēng)險偏好(hǎo)型的(de)可能又(yòu)是相(xiàng)反的(de)選擇。今天我們就詳解如何設計(jì)薪酬結構并傳遞導向。
薪酬結構策略：如何解決有(yǒu)限資源與無限需求的(de)矛盾？
首先要理(lǐ)清目的(de)，薪酬設計(jì)的(de)目的(de)既不是少花(huā)錢也不是多花(huā)錢，而是少花(huā)錢多激勵。
要實現(xiàn)少花(huā)錢就要關注企業(yè)固定支出（與業(yè)績無關）、當期支出（現(xiàn)金(jīn)流），控制成本性投入，對(duì)應的(de)是薪酬結構中的(de)固定薪酬。也就是說(shuō)任何時(shí)候企業(yè)的(de)付薪能力都(dōu)是相(xiàng)對(duì)有(yǒu)限的(de)；
要實現(xiàn)多激勵就要一方面确保“沒有(yǒu)不滿意”，别人(rén)家(jiā)有(yǒu)的(de)津貼補貼咱也要有(yǒu)，雖然是個(gè)小(xiǎo)錢；一方面确保“滿意”，不能在錢上(shàng)虧待業(yè)績好(hǎo)的(de)人(rén)，否則就會導緻人(rén)心散了隊伍沒法帶了。也就是說(shuō)要滿足員(yuán)工(gōng)不同類型的(de)、不同層次的(de)需求。
有(yǒu)限的(de)資源，無限的(de)需求，是薪酬永遠(yuǎn)需要解決的(de)一對(duì)矛盾。科(kē)學的(de)、藝術的(de)薪酬能夠較好(hǎo)的(de)平衡這(zhè)一矛盾。薪酬結構設計(jì)沒有(yǒu)定式，還(hái)是要從(cóng)企業(yè)發展目标、目前遇到的(de)問(wèn)題着手。
1、薪酬結構設計(jì)要回答(dá)三個(gè)問(wèn)題
2、薪酬結構設計(jì)主要與組織方式、崗位類别相(xiàng)關
3、薪酬結構設計(jì)同時(shí)受發展階段影響
4、津貼補貼補償特殊付出，因崗設置
5、福利項目保障安全感，全員(yuán)普惠
大的(de)類型通(tōng)常包括固定薪酬、中短期績效薪酬、中長(cháng)期激勵、津貼及福利部分。再細分，固定薪酬還(hái)包括崗位工(gōng)資、能力工(gōng)資等。要設計(jì)哪些部分，每個(gè)部分如何設計(jì)将在本文(wén)第二部分詳解。
2、固定薪酬與浮動薪酬的(de)比例如何
固浮比（即Paymix）是指固定薪酬和(hé)浮動薪酬的(de)比例。通(tōng)常薪酬固浮比的(de)變化(huà)在實踐中符合以下(xià)原則：
● 崗位級别越高(gāo)，其浮動薪酬所占比例越大：如企業(yè)中高(gāo)層管理(lǐ)者浮動薪酬占比應高(gāo)于員(yuán)工(gōng)；● 崗位對(duì)企業(yè)經營結果的(de)直接影響越大，其浮動薪酬所占比例越大：如企業(yè)銷售類員(yuán)工(gōng)浮動薪酬占比應高(gāo)于其它類員(yuán)工(gōng)；● 浮動薪酬所占比例越大，其薪酬激勵的(de)強度也越大，其員(yuán)工(gōng)的(de)收入風(fēng)險也越大。
3、薪酬差距如何
薪酬差距主要指的(de)是崗位、層級之間(jiān)薪酬水(shuǐ)平的(de)比例關系，即通(tōng)常所說(shuō)的(de)“拉開(kāi)差距”。适度的(de)差距可以提升效率，過大的(de)差距則會導緻員(yuán)工(gōng)不公平感強烈，還(hái)會強化(huà)等級化(huà)。薪酬差距可用級差、重疊度、幅寬等來(lái)描述，由于技(jì)術性較強，我們将在薪點表設計(jì)一文(wén)中詳解。
1、分工(gōng)明(míng)确、工(gōng)作(zuò)标準化(huà)強的(de)企業(yè)主要付薪要素是崗位，固定占比高(gāo)崗位工(gōng)資在薪酬結構中占主體(tǐ)地(dì)位。如麥當勞的(de)服務業(yè)與配菜員(yuán)，任務界定清晰且邊界明(míng)确，工(gōng)資中大頭是崗位工(gōng)資，且穩定性強。相(xiàng)應的(de)，能力薪酬、業(yè)績薪酬比例較小(xiǎo)，中長(cháng)期激勵則更無必要。業(yè)務穩定的(de)企業(yè)中所有(yǒu)崗位，各企業(yè)中的(de)職能類人(rén)員(yuán)均以崗位工(gōng)資為(wèi)主。
2、快速發展期、目标明(míng)确但(dàn)分工(gōng)不明(míng)确的(de)企業(yè)主要付薪要素是能力，固定占比高(gāo)
能力工(gōng)資在薪酬結構中占主體(tǐ)地(dì)位。如阿裏巴巴的(de)程序員(yuán)，由于工(gōng)作(zuò)分工(gōng)不确定性強，企業(yè)隻需要确保員(yuán)工(gōng)價值觀一緻、能力較強便可默認其創造價值高(gāo)。
3、承擔業(yè)績責任的(de)管理(lǐ)者主要付薪要素是業(yè)績，浮動占比高(gāo)管理(lǐ)者主要為(wèi)結果、業(yè)績負責，因此業(yè)績工(gōng)資在薪酬結構中占主要地(dì)位。如各企業(yè)的(de)總經理(lǐ)薪酬設計(jì)中，至少有(yǒu)50%以上(shàng)是與結果性指标挂鈎的(de)浮動工(gōng)資。
此外(wài)，銷售類崗位也适用高(gāo)業(yè)績薪酬，浮動占比高(gāo)。
● 創業(yè)期由于現(xiàn)金(jīn)流緊張但(dàn)未來(lái)可期，因此設置較低(dī)的(de)固定工(gōng)資和(hé)較大比例的(de)長(cháng)期激勵；● 成長(cháng)期由于銷售額快速增長(cháng)，投資收益見效，因此傾向于用較高(gāo)的(de)短期激勵、業(yè)績獎金(jīn)鼓勵沖業(yè)績，降低(dī)長(cháng)期激勵及固定薪酬比例；● 成熟期由于投資回報穩定，重點是守業(yè)，因此短期激勵大長(cháng)期激勵少，固定激勵相(xiàng)對(duì)提高(gāo)比例；● 衰退期由于業(yè)績下(xià)滑，開(kāi)源難唯有(yǒu)節流，因此企業(yè)轉而保留關鍵員(yuán)工(gōng)，大幅砍掉長(cháng)期激勵及浮動收入，轉而擴大固定薪酬留住核心崗位員(yuán)工(gōng)。
薪酬結構各部分設計(jì)
全面薪酬激勵的(de)優勢是，一方面突出導向，另一方面以多元激勵滿足員(yuán)工(gōng)不同類型、不同層次的(de)需求，提高(gāo)薪酬的(de)投入産出比。
一、固定工(gōng)資保障基本生(shēng)活，固定發放(fàng)
固定工(gōng)資是對(duì)所有(yǒu)與業(yè)績不挂鈎的(de)薪酬部分的(de)統稱，通(tōng)常包括基礎工(gōng)資、崗位工(gōng)資、能力工(gōng)資、津貼補貼等。
● 設立目的(de)：保障員(yuán)工(gōng)基本生(shēng)活，最典型的(de)是當員(yuán)工(gōng)要還(hái)房(fáng)貸月(yuè)供時(shí)，固定工(gōng)資能否覆蓋其生(shēng)活成本；● 關聯因素：花(huā)錢買時(shí)間(jiān)，與員(yuán)工(gōng)投入時(shí)間(jiān)相(xiàng)關；● 設計(jì)标準：下(xià)限不低(dī)于最低(dī)工(gōng)資，上(shàng)限根據總體(tǐ)水(shuǐ)平；● 所占比例：低(dī)職級通(tōng)常為(wèi)90%-70%；高(gāo)職級不超過50%。
二、績效工(gōng)資獎勵超額業(yè)績，浮動發放(fàng)
績效工(gōng)資根據時(shí)間(jiān)周期包括月(yuè)度績效、季度績效、年(nián)度績效等，是指與企業(yè)、部門、個(gè)人(rén)績效結果挂鈎的(de)薪酬部分。● 設立目的(de)：過程性績效工(gōng)資（如月(yuè)度、季度）是為(wèi)了鼓勵員(yuán)工(gōng)做好(hǎo)規定動作(zuò)而給與管理(lǐ)者的(de)一個(gè)管理(lǐ)工(gōng)具；結果性績效工(gōng)資是為(wèi)了鼓勵員(yuán)工(gōng)創造超出預期的(de)業(yè)績，同時(shí)緩解企業(yè)現(xiàn)金(jīn)流（與業(yè)務的(de)回款周期相(xiàng)關）；● 關聯因素：過程性的(de)行為(wèi)是否做到位；結果性的(de)業(yè)績是否達到目标；● 所占比例：低(dī)職級通(tōng)常為(wèi)30%-10%；高(gāo)職級超過50%。績效薪酬由于其支付周期較長(cháng)，因此對(duì)成本壓力較小(xiǎo)。但(dàn)績效工(gōng)資是不确定的(de)，浮動越大風(fēng)險越大，可能會引起風(fēng)險規避型員(yuán)工(gōng)不滿意。
三、長(cháng)期激勵給高(gāo)潛力者，慎選對(duì)象
長(cháng)期激勵在國(guó)有(yǒu)企業(yè)政策性較強，包括股權激勵、項目分紅、利潤分享等方式。
●設立目的(de)：一方面實現(xiàn)員(yuán)工(gōng)、管理(lǐ)者與企業(yè)的(de)利益一緻。衆所周知，國(guó)有(yǒu)企業(yè)效率低(dī)的(de)其中一個(gè)原因是“和(hé)我無關”，而中長(cháng)期激勵就是探索将員(yuán)工(gōng)發展與企業(yè)發展進行捆綁的(de)方式。另一方面，有(yǒu)些工(gōng)作(zuò)業(yè)績短期難以衡量，尤其是周期性明(míng)顯的(de)行業(yè)，比如農(nóng)業(yè)行業(yè)存在波動，通(tōng)常需要3+2年(nián)才能看(kàn)出當時(shí)工(gōng)作(zuò)的(de)價值；● 關聯因素：根據潛力發放(fàng)，給那(nà)些與企業(yè)價值觀高(gāo)度一緻，有(yǒu)較大發展潛力，對(duì)企業(yè)發展起到關鍵支撐作(zuò)用的(de)崗位；● 設計(jì)标準：無固定标準，但(dàn)應充分測算(suàn)，太低(dī)了無法調度積極性，太高(gāo)了則會降低(dī)企業(yè)受益；● 所占比例：由于薪酬标準中不包括長(cháng)期激勵，且長(cháng)期激勵變動性大，因此無比例限制。
● 設立目的(de)：津貼補貼的(de)金(jīn)額與比例均較小(xiǎo)，但(dàn)屬于保健因素，有(yǒu)了不會帶來(lái)高(gāo)滿意，但(dàn)沒有(yǒu)就會帶來(lái)不滿意；● 關聯因素：崗位工(gōng)作(zuò)性質、工(gōng)作(zuò)環境；● 設計(jì)标準：能夠補償員(yuán)工(gōng)特殊付出，如出差時(shí)的(de)出差補貼等，同時(shí)注意政策規定；
總結起來(lái)，薪酬模式與薪酬結構既有(yǒu)相(xiàng)似又(yòu)有(yǒu)不同，薪酬模式是對(duì)薪酬策略、薪酬結構、薪酬支付等的(de)統稱，薪酬結構是各類薪酬模式當中不同部分的(de)配比。所有(yǒu)的(de)薪酬設計(jì)問(wèn)題都(dōu)不是單純的(de)技(jì)術方法，希望各位HR掌握薪酬背後原理(lǐ)後靈活應用至企業(yè)業(yè)務場(chǎng)景中，以效果為(wèi)目的(de)。