管理(lǐ)就是兩件(jiàn)事(shì)：既是控制，也是釋放(fàng)。為(wèi)什麽這(zhè)麽說(shuō)？今天一起來(lái)說(shuō)說(shuō)。

一、控制體(tǐ)系，保證業(yè)務目标的(de)達成

所謂“控制”，即控制事(shì)。為(wèi)了能完成目标，做成事(shì)，就要用體(tǐ)系、用制度去(qù)框定，做到可控，而不是把它交給運氣。

那(nà)麽具體(tǐ)控制什麽？羅伯特·西(xī)蒙斯在《控制》一書(shū)中提到，要控制這(zhè)4個(gè)體(tǐ)系。

1.指标控制體(tǐ)系。

當你(nǐ)面對(duì)着一個(gè)戰略，或者一個(gè)目标，如果沒有(yǒu)控制，很(hěn)難拿(ná)到結果。如何控制？就是要将目标進行層層拆解，通(tōng)過實現(xiàn)一個(gè)又(yòu)一個(gè)階段性小(xiǎo)目标，最後完成整體(tǐ)目标。

既要從(cóng)上(shàng)往下(xià)拆。一拆到底，從(cóng)集團到子(zǐ)公司，到部門，到團隊，到個(gè)人(rén)，把公司目标拆到個(gè)人(rén)目标，才能驅動員(yuán)工(gōng)，才有(yǒu)執行力。同時(shí)，還(hái)要注意協同，找到其它部門幫助你(nǐ)實現(xiàn)本部門目标。

又(yòu)要橫向維度，做好(hǎo)每月(yuè)、每周、每日(rì)的(de)計(jì)劃。你(nǐ)一定要知道(dào)，你(nǐ)每個(gè)季度，每個(gè)月(yuè)，每周，每天要做什麽？在關鍵時(shí)間(jiān)節點，你(nǐ)的(de)關鍵動作(zuò)是什麽，要達成怎樣的(de)效果？

通(tōng)過指标控制體(tǐ)系，來(lái)找準完成目标的(de)節奏。

2.交互控制體(tǐ)系。

有(yǒu)時(shí)候，你(nǐ)的(de)目标非常清楚，路(lù)徑也特别完美(měi)，不一定能實現(xiàn)目标。

因為(wèi)環境是變化(huà)的(de)，而且在執行的(de)過程中，可能會遇到新的(de)情況，這(zhè)些都(dōu)在你(nǐ)的(de)計(jì)劃之外(wài)。比如，你(nǐ)打算(suàn)今年(nián)上(shàng)半年(nián)，完成5000萬的(de)銷售目标。

但(dàn)第一個(gè)季度，才完成1000萬，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落後。如果還(hái)是按照(zhào)老(lǎo)方法，一定是完不成的(de)。這(zhè)時(shí)候，怎麽辦？就是要根據實際情況，進行動态調整。

但(dàn)是這(zhè)個(gè)變化(huà)不是随機(jī)的(de)，而是要和(hé)原來(lái)的(de)目标有(yǒu)所關聯。

如果你(nǐ)前一個(gè)季度，是完成5000萬的(de)目标，到了下(xià)一個(gè)季度，又(yòu)換成了增長(cháng)100萬粉絲的(de)目标。這(zhè)樣其實也就意味着你(nǐ)沒有(yǒu)目标。

所以是定的(de)戰略或者目标不變，但(dàn)是路(lù)徑一直在變。很(hěn)多企業(yè)在年(nián)中的(de)時(shí)候，都(dōu)會進行戰略調整，這(zhè)也是交互控制體(tǐ)系。

3.邊界控制體(tǐ)系。

對(duì)一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，一定要有(yǒu)邊界。

馬雲以前管理(lǐ)阿裏巴巴時(shí)，經常告誡管理(lǐ)者，要多問(wèn)自(zì)己3個(gè)問(wèn)題：

我有(yǒu)什麽？

我要什麽？

我放(fàng)棄什麽？

這(zhè)三個(gè)問(wèn)題，本質上(shàng)也是要求對(duì)自(zì)己的(de)能力邊界有(yǒu)認知，知道(dào)自(zì)己有(yǒu)什麽，才能得到什麽。

如果不受控制，這(zhè)件(jiàn)事(shì)也做一做，那(nà)一件(jiàn)事(shì)也做一做，但(dàn)每一件(jiàn)都(dōu)淺嘗辄止，很(hěn)可能投入了很(hěn)多資源，最後卻都(dōu)浪費(fèi)了。

邊界控制體(tǐ)系，也是紅線制度，告訴大家(jiā)，什麽是可以做的(de)，什麽是不允許做的(de)。

這(zhè)樣大家(jiā)才能做正确的(de)事(shì)，以及正确地(dì)做事(shì)。

4.信仰控制體(tǐ)系。

所謂信仰，其實是文(wén)化(huà)。這(zhè)裏的(de)意思是，要打造企業(yè)文(wén)化(huà)。作(zuò)為(wèi)老(lǎo)闆，如果你(nǐ)想要發展，就要問(wèn)自(zì)己：你(nǐ)究竟想做成什麽樣的(de)公司？

你(nǐ)有(yǒu)信仰，才能吸引到志(zhì)同道(dào)合的(de)得力幹将加入。才能驅動大家(jiā)，朝着一個(gè)方向去(qù)努力。

而作(zuò)為(wèi)管理(lǐ)者，則要做好(hǎo)文(wén)化(huà)的(de)傳承，在團隊內(nèi)打造好(hǎo)的(de)文(wén)化(huà)，讓大家(jiā)能夠自(zì)驅，能夠力出一孔。

文(wén)化(huà)體(tǐ)系很(hěn)重要，因為(wèi)它不僅僅是業(yè)務的(de)推動力，也是組織的(de)粘合劑，更是公司遇到困難時(shí)的(de)救命稻草。

管理(lǐ)不能大于經營，做好(hǎo)控制體(tǐ)系，本質上(shàng)是為(wèi)了保障業(yè)務目标的(de)完成。

二、釋放(fàng)人(rén)，激發和(hé)賦能

除了控制事(shì)，更重要的(de)，是釋放(fàng)人(rén)。人(rén)才是第一資源，你(nǐ)的(de)戰略再好(hǎo)，策略再清晰，但(dàn)人(rén)不想幹、不能幹，事(shì)情也完不成。那(nà)麽該如何釋放(fàng)人(rén)的(de)能力和(hé)潛力呢(ne)？

1.用人(rén)所長(cháng)

首先就是要用人(rén)所長(cháng)，一個(gè)人(rén)很(hěn)有(yǒu)能力，但(dàn)他(tā)沒有(yǒu)發揮出來(lái)，他(tā)是沒有(yǒu)成就感的(de)。

所以就要求管理(lǐ)者，能夠識别出來(lái)員(yuán)工(gōng)的(de)特點和(hé)能力，并且将這(zhè)些特質和(hé)工(gōng)作(zuò)結合起來(lái)，從(cóng)而發揮出好(hǎo)的(de)效果。人(rén)才盤點，就是一個(gè)很(hěn)好(hǎo)的(de)工(gōng)具。

他(tā)們能利用長(cháng)處，拿(ná)到績效，更容易在工(gōng)作(zuò)中得到樂(yuè)趣。

2.為(wèi)員(yuán)工(gōng)提供支持

将合适的(de)人(rén)放(fàng)在合适的(de)位置上(shàng)後，還(hái)要為(wèi)員(yuán)工(gōng)提供支持。

怎麽支持？一方面，幫助員(yuán)工(gōng)明(míng)确哪些個(gè)人(rén)目标和(hé)任務是最關鍵的(de)，然後為(wèi)他(tā)們提供資源，幫助他(tā)們完成績效。

另一方面，充分授權。如果他(tā)能對(duì)結果負責，能自(zì)主地(dì)完成結果，那(nà)麽就要充分授權。

有(yǒu)些管理(lǐ)者不敢大膽用人(rén)，即便是授權，也是遮遮掩掩。這(zhè)其實是把人(rén)才縮小(xiǎo)了用，發揮不了他(tā)們的(de)價值，是對(duì)人(rén)才的(de)浪費(fèi)。

大膽授權，把權力下(xià)放(fàng)，讓他(tā)在職責範圍內(nèi)，調動資源去(qù)大展手腳。

3.注入使命感

美(měi)國(guó)心理(lǐ)學家(jiā)弗裏德裏克·赫茨伯格提出了一個(gè)雙因素理(lǐ)論：要想帶出一個(gè)好(hǎo)的(de)團隊，不能僅僅靠保健因素，一定要依賴激勵因素，使員(yuán)工(gōng)對(duì)工(gōng)作(zuò)産生(shēng)正面的(de)情感。

保健因素，就是工(gōng)資福利待遇，而激勵因素則是工(gōng)作(zuò)中的(de)成就感和(hé)意義。

因此，除了把錢給到位外(wài)，一定要讓他(tā)們認清楚工(gōng)作(zuò)的(de)價值。

我們可以通(tōng)過用戶、客戶反饋，來(lái)告訴他(tā)的(de)工(gōng)作(zuò)給别人(rén)提供了什麽幫助，解決了他(tā)們什麽樣的(de)困難。當他(tā)認識到工(gōng)作(zuò)的(de)價值，就能産生(shēng)成就感，形成正向的(de)反饋。

4.創造良好(hǎo)的(de)工(gōng)作(zuò)氛圍

除了這(zhè)些之外(wài)，還(hái)要有(yǒu)良好(hǎo)的(de)工(gōng)作(zuò)氛圍。

①成長(cháng)感。什麽是成長(cháng)感？就是在團隊中，他(tā)是能看(kàn)到自(zì)己的(de)成長(cháng)空間(jiān)的(de)。

具體(tǐ)表現(xiàn)為(wèi)：在團隊中，他(tā)幹得好(hǎo)，是能夠被識别出來(lái)的(de)。

除了得到回報，在工(gōng)作(zuò)的(de)過程中，能經常得到反饋，知道(dào)自(zì)己是幹得好(hǎo)，還(hái)是幹得不好(hǎo)，從(cóng)而有(yǒu)改進的(de)方向，最終變得越來(lái)越優秀。

也有(yǒu)清晰的(de)晉升标準，讓他(tā)能看(kàn)到自(zì)己的(de)前途，能看(kàn)到自(zì)己的(de)未來(lái)。

②安全感。安全感也很(hěn)重要，在承擔責任的(de)時(shí)候，在大膽嘗試的(de)時(shí)候，很(hěn)可能會犯一些錯(cuò)誤。

這(zhè)時(shí)候，管理(lǐ)者作(zuò)何反應？

很(hěn)多團隊不能允許犯錯(cuò)誤，一旦犯錯(cuò)，領導就會發脾氣，甚至甩鍋給下(xià)屬。

漸漸地(dì)，遇到困難，大家(jiā)都(dōu)會往後退，有(yǒu)機(jī)會，也不會主動。也不敢提創造性的(de)建議(yì)。

英國(guó)行為(wèi)學家(jiā)L·W·波特提出了著名的(de)波特定律：總盯着員(yuán)工(gōng)的(de)錯(cuò)誤，是一個(gè)領導者最大的(de)錯(cuò)誤。

③團隊感。什麽是團隊感呢(ne)？就是大家(jiā)相(xiàng)互支持，共同成長(cháng)。

壞團隊一團和(hé)氣，好(hǎo)團隊總是争吵不休。

如果團隊中，大家(jiā)都(dōu)是在說(shuō)“好(hǎo)好(hǎo)好(hǎo)”，那(nà)麽就不會有(yǒu)進步。

而是要允許有(yǒu)不同的(de)看(kàn)法，将問(wèn)題都(dōu)暴露出來(lái)，争吵，是為(wèi)了更好(hǎo)地(dì)解決問(wèn)題，最終建立起一個(gè)學習(xí)型的(de)組織。

總結一下(xià)，管理(lǐ)其實就是兩件(jiàn)事(shì)。一手控制好(hǎo)事(shì)，将方向盤掌握在自(zì)己手中；一手釋放(fàng)人(rén)，激發人(rén)的(de)潛力。最終通(tōng)過團隊拿(ná)結果，并且通(tōng)過結果培養人(rén)。