01

第一種，基礎不牢。有(yǒu)些企業(yè)的(de)績效管理(lǐ)是在企業(yè)基礎管理(lǐ)不牢、配套管理(lǐ)不全的(de)情況下(xià)實施的(de)，這(zhè)就造成績效管理(lǐ)在實施過程中産生(shēng)“變異”。比如說(shuō)目标體(tǐ)系、計(jì)劃體(tǐ)系、預算(suàn)體(tǐ)系，當然還(hái)有(yǒu)責任體(tǐ)系如果不健全的(de)話(huà)，那(nà)在實施績效管理(lǐ)過程中，就會遇到價值導向不明(míng)确、指标和(hé)目标不清晰等問(wèn)題，績效管理(lǐ)也就自(zì)然達不到預期的(de)效果。然後就會怪到績效管理(lǐ)頭上(shàng)，認為(wèi)是績效管理(lǐ)存在問(wèn)題，甚至懷疑績效管理(lǐ)，這(zhè)是一種績效怪象。

第二種，人(rén)雲亦雲。我經常聽(tīng)到有(yǒu)些人(rén)在講績效管理(lǐ)時(shí)拿(ná)索尼和(hé)微(wēi)軟等企業(yè)來(lái)“妖魔化(huà)”績效管理(lǐ)存在的(de)價值。但(dàn)是“績效主義毀掉了索尼”和(hé)“績效管理(lǐ)讓微(wēi)軟緩慢(màn)發展十年(nián)”都(dōu)是兩個(gè)“極端”的(de)情況，說(shuō)明(míng)績效管理(lǐ)不是萬能的(de)，績效管理(lǐ)不能以一個(gè)模式來(lái)推行。績效考核是一種導向，績效考核要考慮企業(yè)不同時(shí)期、不同階段的(de)不同價值導向，索尼和(hé)微(wēi)軟的(de)案例是沒有(yǒu)夠解決團隊和(hé)創新的(de)問(wèn)題。績效管理(lǐ)不是說(shuō)針對(duì)不同組織特點都(dōu)采取同樣的(de)模式。績效管理(lǐ)很(hěn)好(hǎo)地(dì)解決了價值導向問(wèn)題，所以企業(yè)要基于不同的(de)特點，設置不同的(de)考核方式來(lái)達成績效的(de)目的(de)。

第三種，不明(míng)就裏。近(jìn)些年(nián)，以互聯網企業(yè)為(wèi)代表的(de)一些新興企業(yè)，從(cóng)“對(duì)事(shì)考核”轉變為(wèi)以“對(duì)人(rén)評價”為(wèi)主，外(wài)界就認為(wèi)它沒有(yǒu)績效管理(lǐ)了。比如小(xiǎo)米公司，很(hěn)多人(rén)說(shuō)小(xiǎo)米公司沒有(yǒu)考核、沒有(yǒu)KPI，實則不然。小(xiǎo)米公司有(yǒu)考核的(de)，但(dàn)它考核的(de)不是業(yè)績，而是考核人(rén)的(de)責任感。“責任感”是小(xiǎo)米公司對(duì)員(yuán)工(gōng)要求很(hěn)重要的(de)一條，是加薪的(de)關鍵因素。再比如說(shuō)海(hǎi)底撈，它可能不考核業(yè)績目所标，但(dàn)是它考核顧客的(de)滿意度和(hé)員(yuán)工(gōng)的(de)積極性，這(zhè)種對(duì)人(rén)的(de)評價反而要求更高(gāo)。相(xiàng)比數字化(huà)的(de)業(yè)績，“責任感”、“顧客滿意度”這(zhè)些可以說(shuō)是一種非數字化(huà)的(de)考核，它是績效管理(lǐ)的(de)一個(gè)更高(gāo)層面。

通(tōng)過這(zhè)三個(gè)現(xiàn)象，我想說(shuō)的(de)是：第一個(gè)，考核是有(yǒu)前提的(de)。第二個(gè)，考核是價值導向的(de)不同階段的(de)體(tǐ)現(xiàn)，要與時(shí)俱進。第三個(gè)，不同類型的(de)企業(yè)是有(yǒu)不同的(de)考核方式的(de)。我認為(wèi)這(zhè)也是績效管理(lǐ)的(de)三個(gè)條件(jiàn)。

02

第一個(gè)是指導角色。績效考核是一個(gè)方向标，它是企業(yè)價值導向，價值導向是什麽，就往哪方面去(qù)考核，所以它的(de)指導性很(hěn)強。

第二個(gè)是激勵角色。考核的(de)結果一定是要激勵的(de)，無論是正激勵還(hái)是負激勵；無論是物(wù)質激勵還(hái)是非物(wù)質激勵，它一定會形成一個(gè)激勵結果。比如小(xiǎo)米公司它沒有(yǒu)職位上(shàng)的(de)晉升，但(dàn)他(tā)會給你(nǐ)加薪，這(zhè)就是在激勵。

第三個(gè)是控制角色。通(tōng)過績效考核發現(xiàn)差距，然後根據距離确定改進方法，不斷提高(gāo)組織功能。所以績效考核一定不是僅僅跟工(gōng)資挂鈎，要和(hé)很(hěn)多非物(wù)質要素有(yǒu)關。僅僅跟工(gōng)資挂鈎，不僅沒有(yǒu)發揮好(hǎo)績效管理(lǐ)的(de)角色，反而會造成大家(jiā)對(duì)績效管理(lǐ)的(de)反感。

所以，企業(yè)一定要弄清楚績效考核的(de)這(zhè)三種角色，首先是指導性，第二是激勵性。無論是正激勵還(hái)是負激勵，這(zhè)個(gè)激勵性要去(qù)做，如果沒有(yǒu)激勵性，考核就沒有(yǒu)意義。像有(yǒu)的(de)公司一個(gè)月(yuè)工(gōng)資績效考核就差那(nà)麽幾十塊錢，大家(jiā)也就不去(qù)關注了，這(zhè)就是很(hěn)大的(de)問(wèn)題。第三個(gè)就是是控制性，通(tōng)過能力短闆找到改進方向和(hé)方法。如果績效考核起到了這(zhè)三個(gè)角色，績效考核的(de)作(zuò)用就起到了。

03

1.績效考核一定要解決個(gè)人(rén)績效和(hé)組織績效的(de)關系

這(zhè)個(gè)談起來(lái)似乎很(hěn)簡單，但(dàn)解決不好(hǎo)會影響很(hěn)大。為(wèi)什麽大家(jiā)說(shuō)微(wēi)軟績效管理(lǐ)被耽誤了微(wēi)軟十年(nián)呢(ne)？就是因為(wèi)不管組織績效成績好(hǎo)壞都(dōu)采取271強制排序，這(zhè)樣會影響員(yuán)工(gōng)的(de)積極性，我認為(wèi)當組織績效為(wèi)A時(shí)，可以沒有(yǒu)後10%的(de)強制分布。這(zhè)裏插一句，我在很(hěn)多企業(yè)做咨詢時(shí)，經常被問(wèn)到，為(wèi)什麽要強制分布，為(wèi)什麽一定是2、7、1的(de)分布法，這(zhè)就是剛才各位老(lǎo)師(shī)講的(de)，僵化(huà)的(de)理(lǐ)解績效管理(lǐ)了。

組織績效和(hé)個(gè)人(rén)績效怎麽樣去(qù)互動，這(zhè)是績效考核中非常重要的(de)、首先要去(qù)解決的(de)問(wèn)題。比如一個(gè)部門組織績效是A，說(shuō)明(míng)大家(jiā)比較努力，部門業(yè)績好(hǎo)，原則上(shàng)不要強制員(yuán)工(gōng)績效C的(de)10%比例。假如一個(gè)部門組織績效是C，說(shuō)明(míng)工(gōng)作(zuò)有(yǒu)差距，部門員(yuán)工(gōng)績效C應該不低(dī)于10%，這(zhè)就需要大家(jiā)努力，才能夠達到組織目标，這(zhè)是績效考核真正的(de)目的(de)。如果做好(hǎo)做壞都(dōu)要強制C為(wèi)10%的(de)分布，一定是實施不下(xià)去(qù)的(de)。其次要解決的(de)是組織績效和(hé)個(gè)人(rén)績效的(de)聯動性，不能說(shuō)是“窮了和(hé)尚富了廟”，或者是“富了和(hé)尚窮了廟”。如果組織績效和(hé)個(gè)人(rén)績效之間(jiān)沒有(yǒu)聯動性，就會造成組織績效目标和(hé)個(gè)人(rén)績效目标之間(jiān)脫節，就形成不了“千金(jīn)重擔人(rén)人(rén)挑”的(de)局面。

2.要解決對(duì)事(shì)評價和(hé)對(duì)人(rén)評價的(de)關系

現(xiàn)在很(hěn)多企業(yè)把對(duì)事(shì)評價和(hé)對(duì)人(rén)評價混為(wèi)一談，造成在整個(gè)績效過程中很(hěn)費(fèi)力。對(duì)事(shì)評價和(hé)對(duì)人(rén)評價應該分開(kāi)。對(duì)事(shì)評價我認為(wèi)很(hěn)簡單就兩個(gè)字：業(yè)績，對(duì)人(rén)評價就是基于能力素質模型，員(yuán)工(gōng)的(de)能力和(hé)态度能不能勝任這(zhè)個(gè)崗位。也别動不動就強調責任感、協作(zuò)性，或者是溝通(tōng)性，這(zhè)是通(tōng)用版的(de)标準，具體(tǐ)的(de)崗位衡量“法則”就是能力素質模型。

如果把對(duì)事(shì)評價和(hé)對(duì)人(rén)評價混為(wèi)一談，沒有(yǒu)理(lǐ)解清楚的(de)話(huà)，就會造成績效管理(lǐ)的(de)混亂。所以回過頭來(lái)說(shuō)，小(xiǎo)米公司看(kàn)起來(lái)沒有(yǒu)KPI，但(dàn)它是在考核人(rén)的(de)責任感，它是對(duì)人(rén)評價來(lái)評價事(shì)情的(de)。其實它這(zhè)種考核比什麽都(dōu)嚴格。對(duì)人(rén)的(de)評價考核其實要求更高(gāo)、更嚴格。你(nǐ)看(kàn)香格裏拉大酒店也是這(zhè)樣，它并不考核各地(dì)酒店的(de)業(yè)績，但(dàn)它考核的(de)都(dōu)是人(rén)的(de)能力和(hé)素質，包括海(hǎi)底撈也是這(zhè)樣。這(zhè)就是把對(duì)事(shì)的(de)評價和(hé)對(duì)人(rén)的(de)評價分開(kāi)了，有(yǒu)的(de)企業(yè)在不同階段會更強調對(duì)人(rén)的(de)評價。

3.績效考核要解決的(de)結果和(hé)溝通(tōng)、指導的(de)過程的(de)關系

這(zhè)裏老(lǎo)生(shēng)常談，還(hái)是要強調一下(xià)：我們做績效管理(lǐ)，一定不要強調考核，而是要講管理(lǐ)。員(yuán)工(gōng)對(duì)績效管理(lǐ)滿意度最高(gāo)的(de)是績效溝通(tōng)和(hé)指導環節。如果績效溝通(tōng)做得不夠，一定會讓員(yuán)工(gōng)産生(shēng)不滿意。因為(wèi)員(yuán)工(gōng)對(duì)于績效管理(lǐ)的(de)需求是：在這(zhè)個(gè)過程中我知道(dào)我的(de)能力短闆，通(tōng)過績效獲得一種改進的(de)方法。如果僅僅是考核員(yuán)工(gōng)一個(gè)月(yuè)得多少分、扣多少錢，那(nà)員(yuán)工(gōng)肯定是不滿意的(de)。但(dàn)很(hěn)多企業(yè)沒有(yǒu)意識到這(zhè)一點。觀察一些績效管理(lǐ)做得好(hǎo)的(de)企業(yè)，比如華潤，在整個(gè)的(de)績效管理(lǐ)過程中，溝通(tōng)是重中之重，它解決了員(yuán)工(gōng)和(hé)組織能力提升的(de)問(wèn)題。

這(zhè)裏再講一下(xià)考核結果應用，績效結果的(de)應用這(zhè)部分看(kàn)起來(lái)很(hěn)簡單，但(dàn)實際上(shàng)還(hái)存在一些問(wèn)題。比如我上(shàng)次去(qù)一家(jiā)企業(yè)，他(tā)們就問(wèn)我，企業(yè)績效工(gōng)資占總工(gōng)資比例有(yǒu)多大才合适？為(wèi)什麽有(yǒu)的(de)外(wài)資企業(yè)績效工(gōng)資隻占10%，大家(jiā)還(hái)願意使勁幹？

外(wài)資企業(yè)它的(de)固定工(gōng)資部分比較高(gāo)，它對(duì)于效率就起到了激勵作(zuò)用，因為(wèi)如果我做不好(hǎo)的(de)話(huà)，我可能就會離開(kāi)這(zhè)個(gè)公司，員(yuán)工(gōng)的(de)壓力就很(hěn)大。它的(de)績效工(gōng)資部分不是在平時(shí)起作(zuò)用，但(dàn)它在年(nián)度考核結果應用上(shàng)就放(fàng)得比較大，是能直接決定一個(gè)人(rén)的(de)去(qù)留的(de)。

其實就是說(shuō)，一定要基于企業(yè)的(de)業(yè)态形式、發展階段來(lái)看(kàn)績效管理(lǐ)的(de)問(wèn)題。也可以說(shuō)，績效一定要跟管理(lǐ)結合起來(lái)，而不是跟考核結合起來(lái)，重點在于績效管理(lǐ)，而不是績效評價。