1、公司高(gāo)管中有(yǒu)一個(gè)首席學習(xí)官
任何企業(yè)都(dōu)應該有(yǒu)一個(gè)首席學習(xí)官或首席知識官，最低(dī)要求也要有(yǒu)一個(gè)兼職的(de)，也就是要将打造組織能力作(zuò)為(wèi)一個(gè)不能缺失的(de)重要事(shì)項。在華為(wèi)是有(yǒu)首席知識官的(de)，第一任首席知識官是譚新德。
首席學習(xí)官不能是HR負責人(rén)或企業(yè)大學校(xiào)長(cháng)，除非他(tā)們本身(shēn)就在高(gāo)管層裏，否則中層幹部或者是不緊密接觸戰略和(hé)業(yè)務的(de)管理(lǐ)者很(hěn)難推動學習(xí)型組織的(de)打造。
2、每個(gè)部門至少有(yǒu)一個(gè)KMer在得到，每個(gè)部門的(de)管理(lǐ)者就是該部門知識管理(lǐ)的(de)負責人(rén)，然後再配備一個(gè)KMer（知識管理(lǐ)執行人(rén)）。在有(yǒu)些企業(yè)有(yǒu)HRBP制度，每個(gè)部門有(yǒu)BP，KMer可以由BP來(lái)擔任。但(dàn)是一定要明(míng)确的(de)工(gōng)作(zuò)要求，做知識管理(lǐ)需要定期有(yǒu)輸出。
3、每年(nián)至少學習(xí)一個(gè)标杆企業(yè)
保持開(kāi)放(fàng)系統，華為(wèi)有(yǒu)向外(wài)學習(xí)的(de)習(xí)慣，任正非甚至要求員(yuán)工(gōng)體(tǐ)驗海(hǎi)底撈和(hé)順豐的(de)服務。向标杆企業(yè)學習(xí)要真學，不是學其表面上(shàng)做了什麽，現(xiàn)在是什麽樣子(zǐ)的(de)，而應該去(qù)思考他(tā)們為(wèi)什麽這(zhè)麽做？是如何走到今天的(de)？其底層假設和(hé)思維模式是什麽？學了後有(yǒu)用的(de)要真落地(dì)，而不要講學習(xí)僅僅停留在嘴上(shàng)，要落到行動上(shàng)。
4、管理(lǐ)者每年(nián)要講一次課
管理(lǐ)者尤其是高(gāo)管上(shàng)講台不隻是為(wèi)了講知識講故事(shì)，更重要的(de)是一種姿态，重視(shì)打造學習(xí)型組織，成為(wèi)“人(rén)人(rén)都(dōu)是知識貢獻者”的(de)代言人(rén)。也通(tōng)過這(zhè)個(gè)過程，讓管理(lǐ)思想更加清晰，讓組織文(wén)化(huà)和(hé)戰略深入人(rén)心，讓整個(gè)公司共同看(kàn)到未來(lái)，并推動戰略思想落地(dì)執行。
5、每半年(nián)至少要打破一個(gè)底層認知
這(zhè)是很(hěn)有(yǒu)挑戰的(de)，且不說(shuō)打破，很(hěn)多管理(lǐ)者或者一個(gè)企業(yè)都(dōu)沒有(yǒu)深入思考過自(zì)己的(de)底層認知是什麽。底層認知包括對(duì)行業(yè)、客戶、人(rén)才、競争、運營等各個(gè)方面，比如字節跳(tiào)動的(de)使命是信息流動創造價值，張一鳴的(de)人(rén)才觀是高(gāo)績效人(rén)才的(de)密度要大于業(yè)務發展的(de)速度。
那(nà)為(wèi)什麽要打破呢(ne)，外(wài)部環境變化(huà)莫測，要求組織持續進化(huà)，不斷檢核這(zhè)些底層認知是否已經不适用于新的(de)時(shí)代，不斷問(wèn)“這(zhè)是真的(de)嗎(ma)？在新的(de)環境下(xià)有(yǒu)沒有(yǒu)變化(huà)？”，通(tōng)過這(zhè)種方式一是實現(xiàn)團隊進步，二是實現(xiàn)同頻(pín)共振。
6、每季度高(gāo)管團隊開(kāi)展一次批評與自(zì)我批評
批判與自(zì)我批評是我黨的(de)優良傳統，也是這(zhè)個(gè)偉大組織的(de)優秀基因。華為(wèi)也推崇批評與自(zì)我批評，避免管理(lǐ)者的(de)自(zì)我膨脹，認知遮蔽。一項調研結果顯示80%的(de)高(gāo)層管理(lǐ)者自(zì)負，很(hěn)容易形成自(zì)己牢固的(de)認知邏輯，坐(zuò)進自(zì)己編織的(de)認知牢籠，看(kàn)不到自(zì)身(shēn)的(de)問(wèn)題，聽(tīng)不進他(tā)人(rén)的(de)建議(yì)。通(tōng)過制度性的(de)批評與自(zì)我批評，可以讓管理(lǐ)者放(fàng)下(xià)架子(zǐ)，平常心對(duì)待他(tā)人(rén)的(de)批判，客觀看(kàn)待自(zì)身(shēn)存在的(de)問(wèn)題，用學習(xí)者模式而非自(zì)我證明(míng)模式來(lái)平等交流，不斷提升自(zì)我認知水(shuǐ)平。
7、每個(gè)項目至少開(kāi)展一次知識收割
在華為(wèi)将知識萃取工(gōng)作(zuò)稱為(wèi)知識收割，華為(wèi)第一任首席知識官譚新德是知識收割的(de)熱情推崇者和(hé)身(shēn)體(tǐ)力行的(de)踐行者。在組織中有(yǒu)很(hěn)多的(de)項目在執行，每個(gè)項目執行的(de)過程中或結束時(shí)都(dōu)會開(kāi)展複盤工(gōng)作(zuò)，在複盤中要進行知識收割，在華為(wèi)知識收割需要輸出三類成果：文(wén)檔、幹貨和(hé)視(shì)頻(pín)。視(shì)頻(pín)就是項目經理(lǐ)現(xiàn)身(shēn)說(shuō)法，講操作(zuò)過程中的(de)重點環節進行詳細說(shuō)明(míng)，華為(wèi)會針對(duì)性地(dì)拍(pāi)一個(gè)5-10分鐘(zhōng)視(shì)頻(pín)，讓當事(shì)人(rén)把這(zhè)些關鍵點講透。
8、團隊每個(gè)月(yuè)開(kāi)展一次集體(tǐ)學習(xí)
在華為(wèi)每個(gè)月(yuè)有(yǒu)固定的(de)學習(xí)日(rì)，團隊集體(tǐ)學習(xí)，不接待來(lái)客，不工(gōng)作(zuò)。我們推崇團隊學習(xí)模式，在很(hěn)多組織中的(de)學習(xí)是個(gè)體(tǐ)學習(xí)，高(gāo)管有(yǒu)很(hěn)多外(wài)出學習(xí)機(jī)會，去(qù)各商學院、總裁班、去(qù)标杆企業(yè)，但(dàn)是僅僅一個(gè)人(rén)的(de)學習(xí)隻會拉大與團隊的(de)認知差距，有(yǒu)的(de)管理(lǐ)者甚至越來(lái)越覺得團隊員(yuán)工(gōng)水(shuǐ)平不夠，跟不上(shàng)自(zì)己的(de)思維，難以将所學變為(wèi)團隊共同的(de)能力。而團隊學習(xí)不僅僅是學習(xí)知識，還(hái)可以通(tōng)過分享研讨等方式促進知識交流，達成共識，實現(xiàn)共同成長(cháng)，形成統一語言。
9、團隊每周至少複盤一次
複盤是日(rì)常工(gōng)作(zuò)中非常有(yǒu)效的(de)學習(xí)手段，華為(wèi)輪值董事(shì)長(cháng)徐直軍在一次講話(huà)中指出“複盤是每一個(gè)項目在關鍵裏程碑或項目結束時(shí)的(de)總結活動，每打一仗就複盤一次，不斷總結經驗，提升作(zuò)戰能力。”
很(hěn)多公司将複盤做成了走流程（四個(gè)步驟），變成了工(gōng)作(zuò)總結彙報。複盤最為(wèi)關鍵的(de)是找到成功或失敗的(de)根本原因，解決實際問(wèn)題，對(duì)于成功的(de)關鍵要素提煉總結成方法論，在團隊中複制推廣，以謀求更大的(de)成功。
10、每個(gè)團隊每半個(gè)月(yuè)要萃取一條知識
北京第十一中學的(de)校(xiào)長(cháng)李希貴會帶領老(lǎo)師(shī)們每年(nián)萃取1000多條知識，顆粒度小(xiǎo)到如何用黑(hēi)闆。我們工(gōng)作(zuò)中有(yǒu)大量的(de)隐性知識，如果不将其萃取出來(lái)那(nà)是多大的(de)浪費(fèi)？前面提到團隊中要有(yǒu)KMer，要養成敏銳的(de)嗅覺，發現(xiàn)團隊的(de)優秀經驗，及時(shí)将其萃取出來(lái)。
11、每個(gè)團隊每周刻意練習(xí)一個(gè)技(jì)能
這(zhè)裏的(de)每周應該是個(gè)虛詞，有(yǒu)些技(jì)能可能刻意練習(xí)一個(gè)月(yuè)也未必能夠改變。團隊不管是通(tōng)過學習(xí)還(hái)是自(zì)我複盤，找到适用的(de)方法後就需要刻意練習(xí)。美(měi)國(guó)心理(lǐ)學家(jiā)K∙安德斯∙埃裏克森說(shuō)過：決定能力強弱的(de)關鍵因素,既不是聰明(míng),也不是學習(xí)時(shí)間(jiān),而是刻意練習(xí)的(de)程度。為(wèi)什麽在此強調團隊共同練習(xí)？因為(wèi)這(zhè)樣可以形成學習(xí)場(chǎng)，同事(shì)之間(jiān)互相(xiàng)督促和(hé)反饋，做彼此的(de)鏡子(zǐ)，共同提升。
12、每天至少修改團隊工(gōng)作(zuò)手冊中的(de)一條內(nèi)容
首先團隊中要有(yǒu)工(gōng)作(zuò)手冊，就像是得到有(yǒu)品控手冊。但(dàn)這(zhè)不是一勞永逸的(de)，因為(wèi)環境在變化(huà)，團隊也在變化(huà)，每天都(dōu)會湧現(xiàn)更好(hǎo)的(de)或者更能應對(duì)外(wài)部環境的(de)經驗，所以要持續叠代這(zhè)個(gè)手冊，這(zhè)包括增加、删減、修改、細化(huà)等。因此這(zhè)裏說(shuō)的(de)一條也是個(gè)虛詞，也就是每天都(dōu)要叠代。
你(nǐ)可能會說(shuō)唯有(yǒu)大公司才有(yǒu)精力和(hé)冗餘時(shí)間(jiān)來(lái)推行以上(shàng)12條工(gōng)作(zuò)，對(duì)于一般公司來(lái)說(shuō)很(hěn)難做到。其實通(tōng)過紮實推進，這(zhè)些學習(xí)行為(wèi)會轉化(huà)為(wèi)團隊能力，最終提升工(gōng)作(zuò)效率，帶來(lái)更高(gāo)績效；如果形成習(xí)慣，團隊就會具備成長(cháng)性思維，員(yuán)工(gōng)也會受益匪淺。
最終公司會蛻變成為(wèi)一個(gè)進化(huà)型組織。