企業(yè)發展是一個(gè)動态的(de)過程，一次變化(huà)很(hěn)有(yǒu)可能是另一次新變化(huà)的(de)起始。面對(duì)外(wài)部環境的(de)變化(huà)、企業(yè)戰略及經營重心的(de)轉移，企業(yè)也會針對(duì)性進行組織人(rén)員(yuán)的(de)調整。
有(yǒu)序的(de)人(rén)員(yuán)流動和(hé)轉身(shēn)管理(lǐ)，可以有(yǒu)效激活組織、激活個(gè)體(tǐ)；而無序的(de)人(rén)員(yuán)流動，則可能激化(huà)矛盾，甚至導緻人(rén)員(yuán)流失。
員(yuán)工(gōng)的(de)轉崗、調任，除了自(zì)身(shēn)發展規劃，有(yǒu)時(shí)是随着公司發展需求發生(shēng)的(de)。當雙方訴求一緻、調整得當時(shí)，往往能夠迅速轉身(shēn)；但(dàn)實際職場(chǎng)中，我們看(kàn)到更多的(de)卻是轉崗員(yuán)工(gōng)的(de)“硬着陸”。
參照(zhào)組織能力楊三角理(lǐ)論，我們會發現(xiàn)轉身(shēn)員(yuán)工(gōng)往往存在着“意願不足”和(hé)“能力不夠”兩方面的(de)問(wèn)題。而想要真正将員(yuán)工(gōng)的(de)流動變成激活組織的(de)有(yǒu)效方式，培訓師(shī)們的(de)任務就應當是“促成員(yuán)工(gōng)的(de)能力提升”和(hé)“引導員(yuán)工(gōng)的(de)意願改善”——我們可以“先解決心情，後解決事(shì)情”。
意願改善：通(tōng)情達理(lǐ)
意願改善需要從(cóng)“情”和(hé)“理(lǐ)”兩個(gè)角度來(lái)推進。從(cóng)“情”的(de)角度講，企業(yè)和(hé)培訓部門要真正認識到員(yuán)工(gōng)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一種财富，須尊重員(yuán)工(gōng)發展的(de)訴求。
由此，內(nèi)部的(de)座談會、裸心會就很(hěn)有(yǒu)必要，主管和(hé)HR都(dōu)應參與其中，且不能站在旁觀者的(de)角度，而是要真正去(qù)傾聽(tīng)并理(lǐ)解。
從(cóng)“理(lǐ)”的(de)角度出發，企業(yè)一定要讓員(yuán)工(gōng)感知到，轉崗調任不是抛棄，而是一種基于長(cháng)遠(yuǎn)發展的(de)承諾——畢竟員(yuán)工(gōng)調崗既告别了過往的(de)工(gōng)作(zuò)，短時(shí)間(jiān)內(nèi)也無法迅速創造出價值；對(duì)公司來(lái)說(shuō)，安排調任其實更像是一種長(cháng)期投資，要讓員(yuán)工(gōng)看(kàn)到公司對(duì)自(zì)己的(de)認可。
在上(shàng)述過程中，部門主管、HRBP等都(dōu)要和(hé)培訓部門通(tōng)力合作(zuò)、形成合力，幫助員(yuán)工(gōng)打開(kāi)心結，讓他(tā)們看(kàn)到未來(lái)發展的(de)更多可能性。如果轉身(shēn)培訓的(de)對(duì)象群體(tǐ)是幹部，崗位特性決定了他(tā)們要比一般員(yuán)工(gōng)承受更大的(de)犧牲，也要肩負更大的(de)責任和(hé)要求。
想要激發幹部的(de)意願，首先要正視(shì)他(tā)們的(de)訴求，尊重他(tā)們的(de)情緒；同時(shí)，如上(shàng)所述，既要選拔“願意幹事(shì)”的(de)幹部，也要使用“能幹成事(shì)”的(de)幹部，并且提供各項保障。
機(jī)制保障，軟硬兼施
組織轉身(shēn)培訓時(shí)，我們需要認識到賦能并不一定隻有(yǒu)上(shàng)課集訓這(zhè)一種方式，而是應該結合多種形式的(de)崗位轉身(shēn)解決方案，這(zhè)就涉及新崗位的(de)任職資格和(hé)學習(xí)路(lù)徑認定。如果企業(yè)各項機(jī)制的(de)成熟度較高(gāo)，培訓部門可以借助過往資料，進行學習(xí)方案的(de)定制化(huà)編制。
如果兩者的(de)體(tǐ)系都(dōu)尚不健全，培訓師(shī)們還(hái)是要自(zì)行梳理(lǐ)一些新崗位關鍵任務以及學習(xí)資源，方便轉身(shēn)人(rén)員(yuán)能夠及時(shí)、快捷地(dì)獲取。
如果是臨時(shí)性、個(gè)體(tǐ)性的(de)崗位調整，培訓部門則應做好(hǎo)一定的(de)匹配工(gōng)作(zuò)。在一個(gè)企業(yè)中，各個(gè)崗位的(de)上(shàng)下(xià)遊價值鏈、成長(cháng)性等之間(jiān)是有(yǒu)潛在邏輯關系的(de)，如安排職工(gōng)直接從(cóng)研發崗去(qù)銷售崗，可能就有(yǒu)點強人(rén)所難。認識到新舊(jiù)崗位間(jiān)的(de)潛在邏輯關系之後，員(yuán)工(gōng)的(de)成長(cháng)與适應會更快一些，針對(duì)性的(de)培養計(jì)劃也能相(xiàng)對(duì)更有(yǒu)延續性和(hé)完整性。
總之，做好(hǎo)員(yuán)工(gōng)、幹部的(de)調崗轉身(shēn)培訓，需要科(kē)學的(de)機(jī)制、流程作(zuò)為(wèi)保障。比如對(duì)員(yuán)工(gōng)能力的(de)測評盤點、公司崗位調整的(de)相(xiàng)關規定（尤其是職級薪酬規定）、新崗位部門人(rén)才池的(de)建設情況等。
另外(wài)，在完善機(jī)制保駕護航的(de)基礎上(shàng)，轉身(shēn)培訓需要從(cóng)“軟技(jì)能”和(hé)“硬技(jì)能”兩個(gè)角度為(wèi)員(yuán)工(gōng)提供賦能。有(yǒu)計(jì)劃的(de)業(yè)務變化(huà)才能帶來(lái)有(yǒu)組織的(de)人(rén)員(yuán)調整，因此，在員(yuán)工(gōng)轉身(shēn)期間(jiān)，培訓與人(rén)才發展、組織發展部門的(de)夥伴需要協同作(zuò)戰，結合組織及人(rén)員(yuán)盤點結果，科(kē)學制定變動人(rén)員(yuán)的(de)轉身(shēn)、賦能計(jì)劃。
一般來(lái)說(shuō)，硬技(jì)能的(de)學習(xí)賦能專業(yè)性較強，需要因崗施教。但(dàn)不同崗位需要的(de)軟性技(jì)能則有(yǒu)一定的(de)趨同性，比如溝通(tōng)能力、協作(zuò)能力、項目管理(lǐ)能力等。由于軟技(jì)能的(de)習(xí)得往往不能短時(shí)間(jiān)見效，需要內(nèi)化(huà)到日(rì)常工(gōng)作(zuò)中，因而可圍繞案例與實戰展開(kāi)。
未來(lái)發展，理(lǐ)性看(kàn)待
VUCA時(shí)代的(de)來(lái)臨，打破了許多行業(yè)、崗位間(jiān)的(de)界限。在一個(gè)傳統職能型的(de)組織裏，崗位的(de)發展路(lù)徑相(xiàng)對(duì)固化(huà)。在華為(wèi)這(zhè)樣項目制的(de)組織裏，調崗、調任已變成一種習(xí)慣性動作(zuò)，真正把推動變成了拉動。相(xiàng)信随着未來(lái)企業(yè)人(rén)力資源管理(lǐ)成熟度的(de)普遍提升，員(yuán)工(gōng)與企業(yè)的(de)合作(zuò)方式還(hái)會發生(shēng)巨大的(de)變化(huà)，公司提供更多的(de)是做事(shì)情的(de)平台。
而人(rén)工(gōng)智能等技(jì)術的(de)發展，勢必會對(duì)現(xiàn)有(yǒu)組織架構造成巨大沖擊，像電(diàn)影《黑(hēi)客帝國(guó)》裏，一個(gè)人(rén)借助技(jì)術一分鐘(zhōng)就能夠掌握一個(gè)職業(yè)所有(yǒu)的(de)知識、技(jì)能，所以，未來(lái)也許很(hěn)難再用“崗位”去(qù)界定一個(gè)人(rén)了。
培訓部門和(hé)轉身(shēn)員(yuán)工(gōng)需要正視(shì)一個(gè)事(shì)實，組織和(hé)組織中的(de)個(gè)體(tǐ)，無論是行為(wèi)模式，還(hái)是心智模式，都(dōu)是具有(yǒu)“慣性”的(de)，所以企業(yè)內(nèi)發生(shēng)的(de)任何變化(huà)，本質上(shàng)都(dōu)是一場(chǎng)員(yuán)工(gōng)的(de)自(zì)我革命。不管是組織還(hái)是個(gè)體(tǐ)，唯有(yǒu)主動求變，不斷創新，理(lǐ)性地(dì)規劃自(zì)身(shēn)發展，才能不被時(shí)代所抛棄。